Vorgehen: Lean Management mit messbaren Erfolgen

Lean Institute: Systematisch für Ihren nachhaltigen Erfolg!

Wir sind Technologieführer für erfolgreiche Lean Systeme in Produktion (TPS, Kaizen/KVP-Kultur) und Verwaltung (Lean Office).

Wir betreuen namhafte Firmen und Gruppen in Deutschland, Europa und den USA.  

Unser spezielles Vorgehen implementiert die Lean Werkzeuge im Tagesgeschäft und in Ihrer Organisation, um dauerhaft die Verbesserung zu erreichen.

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Lean Management für Produktion und Administration

Was uns auszeichnet: Systematisch für Ihren Erfolg!

  1. Berücksichtigung der speziellen Anforderungen Ihrer Branche, Ihrer Technologie und Ihrer Organisation (eine 1:1 Kopie des TPS funktioniert nicht)
  2. Messbare Verbesserung der avisierten Geschäftsziele (Kosten, Qualität, Durchlaufzeit, Produktivität, Flexibilität)
  3. Klare Ausrichtung auf Ihren Wertetreiberbaum und Integration mit Ihrer Balanced Scorecard (BSC) / Kennzahlensystematik
  4. Nachhaltige Verbesserung (statt kurzfristiger Workshop-Erfolge) durch Systeme und klare Standards
  5. Professionelle, praktische Umsetzung mit mehrjähriger Industrie-Expertise
  6. Gemeinsame, partnerschaftliche Zusammenarbeit für Ihren Nutzen
  7. Organisationswissen, wie die Werkzeuge im Tagesgeschäft zu verankern sind
  8. Viele Innovationen (Spiele, Lean Audits, Video-Analyse, Lean Office Game, VSM-Training mit Simulation,…)
  9. Durchgängiges, konsistentes Konzept für Produktion und Verwaltung (gleicher Systemansatz)
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Lean Beratung, Workshops, Training und Management-Coaching

Unsere Lean Management Unterstützung kann als  

  • Beratung, mit dem Ziel eines Lean Management Systems
  • Training (natürlich auch in Ihren Werken; inhouse) oder
  • Workshop, KVP-Workshop, „Kaizen-Blitz“ oder
  • Management-Coaching, Prozessbegleitung oder
  • Komplettes Lean Transformationsprojekt inklusive dem Projektmanagement für Lean / KVP

systematisch Ihre betriebliche Leistung in allen Bereichen steigern. 

Die Bereiche umfassen:

  • Produktion (Lean Manufacturing)
  • Verwaltung (Lean Administration)
  • Logistik (Lean Logistics)
  • Instandhaltung (Total Productive Maintenance, Lean Maintenance)
  • Qualität (Six Sigma Belt Programme; Six Sigma Projekte gemäß DMAIC)
  • Leadership; Senior Management

Folgende Werkzeuge (Lean Tools) setzen wir professionell und als vorbildliche Systematik (Best Practice Vorgehensweise)
mit Ihnen als kontinuierlichen Prozess (KVP) gemeinsam um:  

  • 5S 
  • 5S Office ; 5S Office EDV / IT
  • Value Stream Mapping (VSM), Wertstromanalyse, Wertstromdesign
  • VSM Office: Wertstromanalyse in der Verwaltung, im Engineering
  • SMED (Single Minute Exchange of Dies); QCO (Quick Change Over); Schnelles Rüsten
  • Poka Yoke; Error Proofing; Fehlersichere Prozesse; Reißleinen-Konzept; jidoka
  • Kanban, Marktplätze, Behälterplanung, Transportkonzepte
  • Heijunka, Level load
  • Milk runs; Routenzüge
  • JIT; One-Piece-Flow; von der Werkstatt zur industriellen Fertigung
  • Kennzahlen, Teamtafeln 
  • KVP / Kaizen 
  • KVP-Workshops
  • Total Productive Maintenance („TPM“); Overall Equipment Effectiveness (OEE, GAE, OAE)
  • Teams, Teamverhalten
  • Visuell Fabrik
  • Etc.

Wichtig: "Wenn das einzige Werkzeug, dass man kennt ein Hammer ist, sieht jeder Gegenstand wie ein Nagel aus."

Bedenken Sie, dass diese Lean Methoden, Lean Tools, die Lean / KVP Werkzeuge  in einem Managementsystem verankert sein müssen.

Nur über ein Lean Managementsystem (s.u.) gelingt die Integration in das Tagesgeschäft. Nur mit Lean Management als Organisation mit den Kernprozessen, die Tools als kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu verankern, gelingen nachhaltige und deutliche Effekte in der GuV, in der Bilanz. Das wollten Sie doch mit Lean Management erreichen? oder?

Hierbei werden auch dedizierte Lean Management Methoden eingesetzt, wie z.B.:

  • Lean Programm Management
  • Lean Organisation (Zentrale, Management, Teamstruktur)
  • Lean Rollen und Verantwortlichkeiten (R&V)
  • Balanced Scorecard BSC
  • Hoshin Kanri; Policy deployment
  • Management Review
  • Management Prozess
  • Kamishibai
  • Kata Management
  • Prozessbestätigung
  • Do what you say you do...
  • Visuelles Management
  • ...

Was den Kern ausmacht sind aber nicht die Methoden sondern der spezielle "Toyota Weg"; the "Toyota Way".

Beispiel:

Die Toyota Kreidekreisübung als "Methode / Technik"

  • Stelle Dich in einen gedachten Kreis in der Nähe des Gemba
  • Schreibe auf, was an Auffälligkeiten festzustellen ist
  • Berichte über das, was an Verschwendung aufgetreten ist
  • Stelle die Auffälligkeiten ab, lasse diese abstellen.

Die Toyota Kreidekreisübung als "Weg" im Rahmen Lean Management System

  • Informiere die Mitarbeiter und den Bereich über die Hintergründe,
  • Identifiziere am Gemba Verschwendung, mache dies regelmäßig,
  • Stelle die Standard-Fragen,
  • Identifiziere die Ursache für Verschwendung,
  • Stelle sicher, dass diese Verschwendung nachhaltig abgestellt wird,
  • Unterstütze den Mitarbeiter in einer optimale Arbeitsbedingung zu arbeiten,
  • Mache Verschwendung sichtbar,
  • Unterstütze den Prozess selbst nach Kräften,
  • Schaue Dir das erreichte Ergebnis in wenigen Tagen nochmals an,
  • Fordere alle Mitarbeiter auf, in allen Bereichen Verschwendung anzusprechen und anzugehen,
  • Qualifiziere eine breite Masse, alle Bereiche, dieses Vorgehen im täglichen Handeln selbst anzuwenden,
  • Definiere die Standards oder passe die Standards an,
  • Strebe fortwährend nach Perfektion; es gibt immer einen noch besseren Weg...

Ein praktisches Beispiel für den Schritt "Ursache finden":

  1. In einem Produktionsbetrieb wurde auf einer Werkbank ein Metallschlauch im Rahmen einer Begehung entdeckt; dieser Metallschlauch belegt den Arbeitstisch; mit diesem Arbeitstisch kann im Grunde nicht gearbeitet werden, ohne dass der Schlauch dauernd umgelegt wird (Ineffizienz)
    • Lege den Schlauch woanders hin, wo er nicht gesehen werden kann (am besten in einen  Schrank)
    • Der technische Ansatz: Prüfe regelmäßig über 5S Audits, dass die Dinge an Ort und Stelle sind
  2. Der Lean Ansatz:
    • Warum liegt der Schlauch auf der Werkbank?
      • Der Meister berichtet, dass die technische Abteilung mehrfach informiert wurde, einen  Halter anzubringen. Der Meister hat nach mehreren Versuchen einfach aufgegeben...
      • Die Mitarbeiter haben sich mit der Verschwendung arrangiert
    • Warum hat die technische Abteilung den Halter nicht angebracht?
      • Der technische Bereich (Fertigungshilfsmittelbau) berichtet, dass sie nicht für den Halter am Pfeiler zuständig sind.
        • Damit ist für diesen Bereich das Problem "erledigt"
    • Warum ist es unklar, wer für das Anbringen eines Halters an einem Pfeiler zuständig ist?
      • Es gibt keine klare Aufgabenbeschreibung zwischen den Support-Bereichen Facility Management, mechanische Instandhaltung und Fertigungshilfsmittelbau
      • Es gibt keinen klaren, keinen kommunizierten Standard
    • Warum gibt es keine klare Aufgabenbeschreibung, wer in den indirekten Bereichen dedizierte Tätigkeiten zur Unterstützung der Produktionsteams ausführt?
      • Weil die Leitung das Thema in der Bedeutung als nicht hochrangig eingestuft hat.
      • Weil es keine effektiven Arbeitsgruppen (cross function teams) gibt
      • ...
    • Warum kennt die Leitung nicht die täglichen Probleme (wie das Beispiel des Metallschlauchs) vor Ort und hat das Problem noch nicht auf hochrangig gestuft?
      • Weil die Leitung andere Probleme hat, keine Zeit hat und weil für die Abteilungen ja Abteilungsleiter verantwortlich sind...
      • Weil regelmäßige Gemba Walks nicht integraler Bestandteil des Führungsalltages sind,...
      • <ENDLOS SCHLEIFE>

Wir sehen an diesem einfachen Beispiel (Metallschlauch auf einem Arbeitstisch, der diesen blockiert), was mit dem Entdecken der Verschwendung und dem nachhaltigen Lösen des Problems gemeint ist.

Es gibt einige gravierende Themen, die an dem "Metallschlauch" erkannt werden können; das lokale Beseitigen des Metallschlauchs löst die geschilderten, gravierenden Probleme in dem vorliegenden Prozess nicht.

Im Rahmen unserer Lean Projekte wird häufig aus einem kleinen vor-Ort Thema sichtbar, dass strategische Defizite in der Organisation, fehlende Standards, fehlende Prozesse vorliegen.

Wir können dem "Metallschlauch" sehr dankbar sein, dass er gut sichtbar ist. Ohne dieses sichtbare Defizit hätten wird die viel gravierenderen Lücken im System, in der Organisation, im Führungsverhalten nicht entdecken können.

Das steckt hinter dem Konzept: "Verschwendung aufdecken und sichtbar machen"

 

Lean Excellence Reference Map

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Lean Excellence Produktionssystem Referenzkarte

Phasenmodell / Regelkreis für Lean Management

Dieses Lean Management System setzt Ihre Geschäftsziele erfolgreich, nach Plan um:

  1. Management - Strategie definieren (Lean Excellence (R))
  2. Potenziale analysieren und Strategie-Fokus (Wert-Treiber)
  3. Veränderung organisieren (Change Management)
  4. System definieren (spezifizieren) und im Lead / Pilot umsetzen (Lean Production System dann Lean Administration System)
  5. System ausrollen (Roll-Out und Projektmanagement)
  6. Strategieerfolg messen und optimieren (System Review und Benchmark)
  7. Grundlage ist das gezielte Training auf allen Ebenen (Lean Training)

Alle 7 Kernprodukte / Kernprozesse ergeben einen geschlossen Regelkreis.

Leider ist dieses Organisations-Modell etwas komplizierter und kniffliger als die bekannten "Berater-Schnellschüsse", dass Lean (1) Wertstromanalyse, (2) one-piece-flow in allen Lebenslagen, (3) 5S (4) SMED und (5) Teamtafeln bedeutet.

Leider führen diese Lean Tools nur zu lokalen und kurzfristigen Erfolgen.

Wer ein wirkliches Lean Management System anstrebt, sollte sich mit Prozessen, Organisation und diesem Regelkreis auseinandersetzen. Ist etwas komplizierter, dafür hält es aber auch länger und bringt die gewünschten GuV-Effekte; bottom-line results.

Lean Institute(R): steht für herausragende Qualität in Lean Management.

Lean Management Prozess und Lean Management Regelkreis

Lean Management Regelkreis