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SMED - Workshop in der Pharma-Industrie im Umfeld von GMP

15. Oktober 2009 – In der KW 42 führte das Lean Institute einen SMED-Workshop bei einem namhaften Pharmaunternehmen (Solida und Liquida) der Region durch. SMED bedeutet die signifikante Reduzierung von Maschinenstillständen, die auf Grund von Artikel- oder Formatwechseln notwendig sind. Hintergrund ist dabei auch die stetige Verringerung der Losgrößen und damit steigende Verluste von Maschinen­kapazitäten.

Durch die Grundlagenvermittlung des Lean Institutes wurde den Teilnehmern schnell die Wichtigkeit von zielorientierter Kommunikation, Teamarbeit, Standards und Trainings bewusst. Insbesondere die Zusammenarbeit zwischen Einrichtern und Maschinenbedienerinnen konnte hierdurch zielführend verbessert werden. Mit Hilfe einer bewährten Optimierungsroutine gelang es den Workshop-Teilnehmern, die Rüstzeit eines Anlagenbereichs um 46% schon beim ersten Testlauf praktisch nachweisbar zu reduzieren. Ein voller Erfolg also für die Workshop-Teilnehmer, das Unternehmen sowie auch für das Lean Institute. Dies zeigt, dass auch in einem stark regulierten Umfeld (Arzneimittel, Liquida, Solida) die einzigartige Rüstzeitreduzierung greift. Flexible Produktionsanlagen sind zudem ein entscheidender Faktor zur Reduzierung der Bestände und der Lieferzeiten.

SMED – Klare Standards zur Reduzierung der Umstellzeiten

28. September 2009 – Bei einem führenden Lebensmittelhersteller wurde bei einem SMED-Workshop die Umstellzeit (Reinigungszeit inklusive Desinfektion) an einer Abfüll­anlage deutlich reduziert. Nach einer Einführung in die methodische Vorgehens­weise zur Verkürzung der Umstellzeit, konnte im Workshop-Team ein neuer Arbeitsstandard entwickelt werden. Dieser ermöglicht eine um 35% (!) verbesserte Umstell­zeit. Nach der Fertigstellung des Standards wurde diese Redu­zierung von 35% anhand mehrerer Testläufe direkt in der Produktion bestätigt. Ein toller Erfolg für die Mitarbeiter und das Unternehmen. Dies wurde auch beim Feedback der Führungskräfte nochmals klar in den Vordergrund gestellt.

Verschwendung sehen – auch in der Logistik (internationales Logistikunternehmen)

24. September 2009 – In KW 39 wurde vom Lean Institute ein erfolgreicher Workshop zum Werkzeug “7+1 Arten der Verschwendung” in der Logistik durchgeführt. Nach einer Grundlagenschulung über die 7+1 Verschwendungsarten und den wichtigen Problem­­lösungs­prozess wurde zunächst ein Verschwendungs­rundgang durchgeführt. Durch die Führung des Lean Institutes konnten hier direkt mehrere Potentiale bei dem Versender von Marketingmaterialien sichtbar gemacht und im Problemlösungsbericht (PLB) festgehalten werden. Zusätzlich wurde das JIT-Spiel eingesetzt, um die Teilnehmer noch stärker für das kontinuierliche Verbessern zu sensibilisieren.

Es wurde insgesamt ein erstklassiges Ergebnis sowie große Begeisterung erzielt.

5S / 5A Schulungen für Technologieführer Medizintechnik

09. September 2009 – Bei einem Medizinunternehmen der Region mit Weltkonzern im Hintergrund führte das Lean Institute eine 5S Tagesschulung für Gruppenleiter durch.

Die Teilnehmer kamen mit hohen Erwartungen zur Tagesschulung, da sie schon vorab erste Informationen von einem Kollegen erhielten, der bereits ein 5S Seminar beim Lean Institute besucht hatte.

Im Unternehmen gibt es bereits klare Vorstellungen und eine ausgeklügelte Planung wie 5S implementiert werden soll. Der Grundstein wurde gelegt und die Belegschaft steht jetzt gut gerüstet in den Startlöchern.

5S / 5A Workshop Papierindustrie / Druckindustrie / Konsumgüter

04. September 2009 – Bei einem Unternehmen der Papierindustrie konnte auch im Folgeworkshop in einem neuen Bereich 5S erfolgreich implementiert werden.

Die Teilnehmer waren besonders motiviert, da diese aus vorangegangen Workshops in anderen Bereich die Erfolge und Vorteile von Ordnung, Sauberkeit und Systematik erkannten. 5S ein zentraler Baustein der guten Außendarstellung von Firmen. Des Weiteren umfasste der Workshop das Coaching des hausinternen Moderators, welcher mehr und mehr in seine Rolle hineinwächst.

5S wird in diesem Unternehmen schrittweise auf das gesamte Werk ausgerollt.

Kanban für Automobilzulieferer Elektronik

04. September 2009 – Kanban: Materialverfügbarkeit steigern und Bestände senken.  

Kanban ist ein exzellentes Werkzeug in der Verbesserung der Montageleistung durch die sichere Bereitstellung der benötigten Komponenten. Voraussetzung ist hier ein richtig dimensioniertes System mit der professsionellen Einbindung der Lieferanten (Stichwort Lieferzeiten).

Das Lean Institute erhält einen Auftrag eines internationalen Automobilzuliefers zur Auditierung des aktuellen Kanban-Systemes. Hintergrund sind Schwierigkeiten in der perfekten Sicherstellung der Materialverfügbarkeit, weiterhin zu hohe Bestände und eine nicht optimale Integration des Kanban in die PPS-Umgebung (ERP/MRP). Das aktuell installierte Kanban-System zeigt eine gute Funktionsweise, läuft aber insgesamt noch nicht optimal.

Das Kanban-Audit ist eine systematische Vorgehensweise zur Sicherstellung der Funktion der Kanban-Schleifen, die richtige Dimensionierung (Berechnung) der Kanban-Karten und Behälter, die effiziente Integration der Kanban-Lösung in der IT/EDV-Landschaft. Die Vorgehensweise beinhaltet auch die Unterscheidung, für welche Teile (Teilegruppen) das Kanbansystem überhaupt geeignet ist. Das Lean Institute unterstützt in den Methoden, Berechnungsgrundlagen und durch eine systematische, datenbasierte Problemanalyse.

5S Tagesschulung in der Automotive Branche

21. August 2009 – 5S – Ordnung, Sauberkeit und Systematik.  

Der erste Schritt zum erfolgreichen, strukturierten Einführen eines 5S Prozesses ist das Erkennen und Verstehen der 5S-Inhalte – sowohl in den einzelnen 5S-Prozessschritten als auch in der gesamtheitlichen Vorgehensweise.  

Das Lean Institute führte hierzu eine 5S- Tagesschulung bei einem Automobilzulieferer mit Weltkonzernbindung durch.  

So erhielten die Mitarbeiter und Führungskräfte eine konkrete Schritt-für-Schritt Anleitung, mit einem eingebetteten 5S-Spiel. Fragen, Diskussionen und zahlreiche Hinweise auf die Praxis erleichtern die nächsten Schritte zur Umsetzung im Berufsalltag.  

Alle Teilnehmer sprachen sich für eine Einführung von 5S im Unternehmen aus. Die Führung kündigte den begeisterten Mitarbeitern weitere, gezielte Maßnahmen zur Einführung von 5S an.

5S Tagestraining mit Verschwendungsrundgang

18. August 2009 – Der 5S-Prozess: Einfach und anspruchsvoll zugleich.

Mehrere 5S-Tagesveranstaltungen wurden vor Ort bei einem Automobilzulieferer durchgeführt.  

Das Lean Institute vermittelte alle wichtigen Grundlagen für den Gebrauch des 5S-Prozesses im Produktionsalltag und am Arbeitsplatz.

Nach gemeinsamen Rundgängen auf der Suche nach Verschwendung, verknüpft mit gezielter Gruppenarbeit, konnten konkrete Aufgabenschwerpunkte für Pilotbereiche ausgearbeitet werden. Ein wichtiger Schritt für das Unternehmen auch im Rahmen bevorstehender Kundenaudits (OEM´s).

Auftrag für weitere SMED-Workshops* in der Lebensmittelbranche

14. August 2009 – Stellen Sie jetzt die Weichen für die Zukunft. Die Variantenvielfalt der Produkte und Formate in der Nahrungsmittelbranche nimmt stetig zu. Deswegen beginnen für einen Kunden (Hersteller von Dressings und Dips) nach den großen Sommerferien neue SMED-Workshops*.

Die vom Lean Institute durchgeführten SMED-Workshops* bestehen aus einer Kombination von Theorie und Praxis. Hier lernen die Mitarbeiter die effektive Anwendung von SMED* über Gruppenarbeit.

*SMED = dt. Schnelles Rüsten - Eine gute Vorgehensweise für alle, die effektiv in ihrem Unternehmen Rüstzeiten reduzieren wollen.

Einfach kürzere Rüstzeiten (SMED)

14. August 2009 – Ein gutes Gefühl, einen Schritt weiter zu sein! Wiederholter Erfolg bei einem weiteren SMED-Workshop an einer Abfüllanlage in der Lebensmittelbranche.

Ein SMED-Workshop vom Lean Institute bedeutet: Gemeinsam mit den Mitarbeitern Schritt für Schritt die betrieblichen Umrüstprozesse erfolgreich verbessern.
Diese Vorgehensweise  zeichnet einen erfolgreichen SMED-Workshop des Lean Institute und die exzellente Mitarbeit der beteiligten Teams aus.

Die erarbeiteten Ergebnisse:
Eine Rüstzeitverkürzung um 59% helfen die unternehmerische Vorteile (Flexibilität, kleine Losgrößen) zu festigen und bieten eine erleichterte Orientierung für alle Kollegen.

SMED Workshop – Schnelles Rüsten

7.  August 2008 – Können, was gefragt ist – wissen, wie es läuft:

Das Lean Institute bildet praxisnah, intensiv und individuell die unternehmensinternen SMED-Moderatoren in der Konsumgüterindustrie aus (train-the-trainer).

Im Rahmen von mehreren SMED-Workshops wurden die wichtigsten SMED-Grundkenntnisse und Vorgehensweisen vermittelt.
Die angehenden Moderatoren lernten, schnell und unkompliziert in typischen SMED-Workshops Ergebnisse zu erzielen.
Am Ende der Betreuung war das Moderieren mit dem neu erlernten Lean Werkzeug kein Problem und bedeutet so einen Gewinn für das Unternehmen, indem ab sofort eigenständig Workshops zur Rüstzeitreduzierung durchgeführt werden können.  

Die erarbeiteten Ergebnisse aus dem 3- tägigen SMED-Workshop: Eine Rüstzeitverkürzung um 70% helfen die unternehmerischen Vorteile wie Reduzierung der Losgröße und Bestandsreduzierung zu festigen. Neue Kollegen finden eine erleichterte Orientierung durch transparente Standards.

Lean in der Pharmaindustrie: Mehr Flexibilität und reduzierte Bestände

27. Juli 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Senkung der Umstellzeiten (Produktwechselzeiten, Rüstzeiten) im Bereich Liquida eines renommierten Pharmaherstellers. Die Maschinenverluste auf Grund von Produkt­wechseln sollen mittels einer einzigartigen LI Methode, die über den klassischen SMED-Ansatz hinausgeht, signifikant verringert werden. Der Kunde entscheidet sich für das LI wegen der professionellen Vorgehensweise und der konsequenten und messbaren Erreichung von Erfolg in vergleichbaren Projekten.

Lean und datengestütztes Modell für das Anlaufmanagement (Ramp-Up)

20. Juli 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur datengestützten Abbildung von Anlaufprozessen (Ramp-Up) in der Lebensmittelbranche. Mittels eines speziellen Softwaretools können Anlagenverlagerungen (Anlagen, die von einem Standort an einen anderen Standort verlagert werden sollen) datentechnisch abgebildet werden. Hintergrund des Projektes ist es, dass bei Anlagen­verlage­rungen zwei Planungssystematiken gefahren werden können: Entweder die bestehenden Anlagen müssen vorproduzieren oder es existieren Anlagen mit ausreichender Kapazität, die als Ausweichanlage während der Verlagerung eingesetzt werden können. Während der Verlagerung muss die Lieferfähigkeit sichergestellt sein, das heißt, Bedarfe und Kapazitäten müssen über die Projektlaufzeit von einigen oder mehreren Monaten abgeglichen sein. Mittels des Softwaretools kann der Verlagerungsprozess in der Zeit abgebildet werden, die Hochlauffaktoren nach der Verlagerung (Ramp-Up-Kurve) können abgebildet werden und in der Berechnung der Lieferfähigkeit berücksichtigt werden. Das Softwaretool berücksichtigt sowohl Herstellanlagen als auch Verpackungsanlagen (Abfüllanlagen) in der Verschaltung. Das Tool ist von strategischer Bedeutung insbesondere für Anlagenverlagerungsprojekte, wo mehre Anlagen in einer Projektserie verlagert werden sollen. Hier muss systematisch und datengestützt sichergestellt werden, dass die Verlagerung nicht zu Lieferengpässen führen wird. Das Tool visualisiert die erwarteten Maschinen­engpässe und der Benutzer kann proaktiv planen indem z.B. Produkte auf anderen Anlagen (Ausweichanlagen) gefahren werden. Das Tool kann auch genutzt werden, um bei den Verlagerungskosten (Maschinen- und Personalkosten) die berechneten Anlaufkosten in der Kalkulation zu berücksichtigen. Mit dem Tool können somit strategische Fehlentscheidungen vermieden werden, wenn bei dem Verlagerungs­projekt die Folgekosten (Vorproduktion, Anlaufkosten, Überstundenthematik, Lieferfähigkeit, etc.) frühzeitig und datengestützt berücksichtigt werden.

Lean Logistics: Warum auch Logistikprozesse bedeutendes Potenzial bieten

08. Juli 2009 – Das Lean Institute erhält von einem international führenden Logistikdienstleister einen Auftrag zur Durchführung eines Lean Logistics Workshops. Im Rahmen des Workshops sollen in reinen Logistikprozessen (Wareneingang, Bevorratung, Verpackung, Warenausgang) inklusive Arbeits­vorbereitung und Vertrieb Potenziale zur Optimierung aufgedeckt werden. Mittels einer speziellen Systematik (logistikspezifischer Waste Walk) des Lean Institute ® können innerhalb kürzester Zeit bedeutende Potenziale identifiziert werden. Sowohl die Führungskräfte als auch Mitarbeiter aus dem Betrieb sind in der Verschwen­dungs­­analyse aktiv beteiligt. Die Verschlankung der Logistikprozesse kann Themen wie Bestandsdifferenzen, Verpackungszeiten, Produktivität der verpackten Einheiten, Layoutoptimierung und Arbeitsplatzgestaltung der Kommissionierplätze / Verpackungslinien, stationsübergreifender Mitarbeitereinsatz, etc. beinhalten. Neben den internen Prozessen bieten zudem auch die Außenläger und extern eingesetzten Logistik-Dienstleister teilweise beträchtliches Optimierungspotenzial.

Poka Yoke für Null Fehler in der Produktion und Montage

15. Juni 2009 - Das Lean Institute erhält einen Auftrag von einem führenden Hersteller der Logistikbranche. Mittels Poka Yoke (dt. "fehlersichere Montage") sollen die Entwicklungsprozesse noch systematischer auf fehlerfreie Produkte und deren Montage ausgerichtet werden. Die Systematik wird ein integraler Bestandteil des Produktentwicklungsprozesses (PEP) sein. Das Lean Institute führt eine Ist-Analyse zur quantitativen Bestimmung der Fehlerschwerpunkte durch und realisiert einen Praxisworkshop gemeinsam mit dem Kunden, wo der identifizierte Fehlerschwerpunkt mittels Poka Yoke "fehlersicher" gemacht wird. Der Workshop wird gemeinsam mit Qualitätsbeauftragten, Einkäufern, Konstrukteuren und der Produktion durchgeführt.  Poka Yoke wird zudem mit der FMEA abgestimmt, um deren Effizienz und Effektivität zu verbessern (Stichwort: Dokumentationsaufwand). Insbesondere für Entwicklungen und Konstruktionen, welche auf der Plattformstrategie beruhen, sind fehlerfreie Prozesse und Produkte von allergrößter Bedeutung. Die Vorteile der Mehrfachnutzung von Baugruppen erhöht das Risiko von Fehlerserien. Poka Yoke ist hier ein geeignetes Instrument zur Steigerung der Qualität in den Montagen. Empfehlungen zur Verbesserung des PEP mit Quality Gate Systematik werden gegeben.

Leicht erreichte Effizienzsteigerung durch kürzere Rüstzeiten (SMED)

05. Juni 2009 – Es lohnt sich! Viele kleine Verbesserungen sorgen nun dafür dass im Fall der Rüstzeiten viel Zeit und Geld eingespart werden können.

So konnte das Lean Institute zusammen mit den Mitarbeitern einen überragenden Erfolg beim SMED Workshop in der Lebensmittelbranche für Dressings und Dips verbuchen.

Bei der Umstellung einer Verpackungsmaschine im Bereich einer Abfülllinie wurde so eine Rüstzeitreduzierung von 63% erreicht, so wie eine Reduzierung der Personalzeit von 27%.

Diesen erstaunlichen Effekt können wir nun zur Reduzierung der Losgrößen und zudem zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität (kg/h) nutzen. Dies ist wichtig um dem permanenten Kostendruck der Kunden standhalten zu können und diese mit einem besonderen Frischekonzept beliefern zu können.

Lean und Kostenmodell (LI-KAPA): Kostenwirkung von Lean berechnen und messen

25. Mai 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur datengestützten Abbildung der Kosten und Produktivität mehrerer Standorte. Mittels eines speziellen Softwaretools können die Stückkosten der Produkte unter Berücksichtigung der Maschinenproduktivitäten (s. OEE / Rüstzeiten) und der Personalbelegung monetär berechnet werden. Immer wieder werden Lean Projekte ohne den direkten Bezug zur Betriebs­wirtschaft ausgeführt. Dies ist betriebswirtschaftlich betrachtet ein kritisches Vorgehen. Auch wenn die Entscheidung für „lean“ grundsätzlich keine falsche Entscheidung sein kann, muss der betriebswirtschaftliche Nutzen (Lean Benefit, ROI) bewertet werden. Es ist dem Lean Institute gelungen ein integriertes Kostenmodell zu entwickeln, mit dem z.B. berechnet werden kann wie viele Einsparungen [in €] bei einer unternehmensweiten Verbesserung der OEE [z.B. um 5%] erreicht werden können. Es kann zudem betriebswirtschaftlich fundiert abgeleitet werden, welche konkrete Anlagenverbesserung den größten wirtschaftlichen Nutzen bietet. Umgekehrt kann natürlich auch berechnet werden, an welchen Stellhebeln bei einer definierten Zielgröße an Produktkosten (Target Costing) angepackt werden muss, um die Produktmarge operativ zu erreichen. Dies kann insbesondere auch bei Einkaufs­verhand­­lungen von Interesse sein, wenn die Margen knapp sind und eine Entscheidung getroffen werden muss, ob der Auftrag mit der betrieblichen Struktur wirtschaftlich realisierbar ist.  

Mit dem strategischen Softwaretool können auch für mehrere Standorte (Unternehmen mit mehreren Betrieben) Szenarien bewertet werden, um beurteilen zu können an welchem Standort die Produktion eines Produktes betriebswirtschaftlich sinnvoller ist. Somit können Entscheidungen getroffen werden, welches Produkt an welchem Standort welche Produktkosten und natürlich auch welche Margen erzielt.

Zudem ist es möglich eine datengestützte Ableitung von Masterplan-Szenarien zu erstellen, um ggf. Anlagenverlagerungen oder Produktverlagerungen betriebswirtschaftlich vor dem eigentlichen Projektstart zu berechnen.

In dieser einzigartigen Umgebung können eine Reihe von Optimierungsmöglichkeiten sehr schnell betriebswirtschaftlich bewertet und in eine Umsetzungsreihenfolge gebracht werden. Das Ziel von Lean ist die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit [in €]; das Ziel von Lean ist es nicht „lean einzuführen“. Das Tool bietet einen weiteren unschätzbaren Vorteil, dass in der Systematik die Betriebswirtschaft mit der Produktion / Produktivität verzahnt wird. Außerdem ist die Datenstrukturierung verbindlich in der Definition und Pflege von Stammdaten. Richtige, vollständige und konsistente Stammdaten (Takte, OEEs, Rüstzeiten, etc.) sind die Grundlage zur Bestimmung der betriebespezifischen Kapazität und damit auch die Grundlage für Investitionsentscheidungen. Mit dem Tool können teure Fehlentscheidungen (z.B. Anlageninvest trotz Kapazitätsreserven im betrieblichen Verbund) vermieden werden. Die Nutzer einer betriebswirtschaftlich ausgerichteten Lean Strategie haben einen eindeutigen, strategischen Vorteil gegenüber den Unternehmen, die auf eine betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Lean Aktivitäten verzichten. Sprechen Sie das Lean Institute ® zu LI-CAPA bzw. LI-KAPA (softwaregestützte KostenAnalyse und ProduktivitätsAnalyse) an.

Standortbewertung und Entwicklung von Optimierungsszenarien (Masterplan)

27. April 2009 – Das Lean Institute erhält einen strategischen Auftrag aus der Lebensmittelindustrie. Hintergrund ist die Analyse mehrerer Standorte mit mehreren Betrieben und die Ableitung von Optimierungsszenarien. Es soll mit Hilfe von definierten Kosteneinsparpotenzialen bewertet werden, welche Standorte in welchen Standortszenarien ein wirtschaftlicheres Zukunftskonzept darstellen. Im Rahmen der Bewertung werden die Produktionsmengen (mit den Werten aus Marketing und in den IST-Mengen) der Marktsegmente über ein Bewertungsmodell den Standorten neu zugeordnet. Über das Bewertungsmodell kann nach der Neuzuordnung der Marktsegmente auf die Herstellkapazitäten ein Potenzial in der Produktivität abgeleitet werden.
Zudem werden an den Standorten kompakte Lean Audits durchgeführt, um wichtige Optimierungsfelder zu identifizieren. Diese Optimierungsfelder sollen für das neue Fabrikszenario genutzt werden, bzw. Defizite im Materialfluss sollen im neuen Fabrikszenario vermieden werden. Zudem wird ein ideales Fabriklayout zur Unterstützung eines schlanken Materialflusses entworfen. Identifizierte Euro-Einsparpotenziale definieren den Return-on-Investment für die Umsetzung des Zukunftsszenarios. Für die Umsetzung des Zukunftsszenarios wird ein Masterplan auf der Führungsebene erarbeitet.
Inhalte des Zukunftsprojektes zur Erreichung einer dominaten Marktsituation sind u.a.:

  • Herleitung eines Durchbruch-Szenarios zur deutlichen Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
  • Entwicklung eines „idealen“ Fabrik-Layouts
  • Aufbau eines Modells zur Neuzuordnung der Produktsegmente auf den Bestand an Produktionsmaschinen (Maschinenkapazitäten)
  • Definition der Stammdaten der Produktionskapazitäten unter Berücksichtigung der OEE

Professional Lean Advisor Workshop : Lean Werkzeuge schulen und direkt umsetzen

22. April 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Qualifizierung der internen KVP-/Lean-Organisation eines mittelständischen Gerätebauers (Metallverarbeitung). Im Rahmen eines professionellen Lean Advisor Workshops werden die Schlüsselwerkzeuge (5S, Schnelles Rüsten, Teamtafel, Problemlösung, Wertstromanalyse, etc.) in den Grundlagen geschult und sofort im Betrieb umgesetzt. Die Vorteile sind:

  • Mix aus Theorie und Praxis
  • Unmittelbare Umsetzung im Betrieb
  • Direktes Arbeiten an den Themen des Standortes
  • Abstimmung auf die konkreten Ziele von Ihnen
  • Zertifikat „Professional Lean Advisor“
  • Beste Experten aus der Industrie
  • Vorbereitung des Workshops mit Datensammlung (vorab)

Der Professional Lean Advisor Workshop ist in Stufe I (operative Umsetzung der Lean Werkzeuge) und Stufe II (operative Umsetzung der Management-Prozesse und Kennzahlensysteme) unterteilt.

Aufbau eines Kennzahlensystems in Pharma Medizintechnik

20. März 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zum Aufbau eines einfachen, kompakten Kennzahlensystems in der Produktion. Der Hersteller von hochwertigen, sterilen medizintechnischen und pharmazeutischen Produkten möchte die Mitarbeiter mit einfachen Kennzahlen für den Verbesserungsprozess gewinnen. Die bisherige Mitarbeiterproduktivität, die über die Stücksollzeit und die anwesenden Mitarbeiterstunden berechnet wird, ist für die vielfältigen Optimierungsansätze nur sehr eingeschränkt geeignet. Über eine Prozessanalyse und eine Potenzialstudie werden die geeigneten Kennzahlen und Metriken identifiziert. Nach der Bestimmung geeigneter Kennzahlen erfolgt die Definition und Strukturierung der Messgrößen zu einem Kennzahlensystem. Die Kennzahlen sollen Faktoren wie * Durchlaufzeiten, * Bestände, * Qualität und Ausschuss sowie * Produktivität der Mitarbeiter und Maschinen messen und Potenziale sichtbar und vor allem messbar machen. Das Kennzahlensystem soll die Durchgängigkeit von Führungszielen auf der Mitarbeiterebene sicherstellen; desweiteren sollen die Kennzahlen die tatsächliche Verschwendung messen und sichtbar machen.

Analyse und Verbesserung der Überstundensituation im Werkzeugbereich

17. März 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag von einem Hersteller von hochwertigen Armaturen. Diese Armaturen werden in der verfahrenstechnischen Industrie eingesetzt. Die werkzeugintensive, spanende Fertigung dieser Armaturen mit einem hohen Werkzeugkostenanteil bietet insbesondere in der Beschaffung, Lagerung und Optimierung des Werkzeugbestandes vielfältige Ansatzpunkte zur Verbesserung. Im vorliegenden Fall soll in der Werkzeugverwaltung, auch auf Grund der aktuellen wirtschaftlichen Marktsituation, die Überstunden und damit verbundene zusätzliche Kosten reduziert werden. Es zeigt sich in der kompakten Aufnahme der Ist-Situation, dass vielfältige Optimierungsmöglichkeiten existieren. Diese gehen von der richtigen Lagerung, der aufwandsarmen Buchung, der Definition von niedrigen Werkzeugbeständen bei gleichzeitig optimaler Versorgung der Fertigung mit den richtigen Werkzeugen, über in die verursachungsgerechte Buchung des Werkzeugverbrauches in den Fertigungsaufträgen. Es besteht beträchtliches Optimierungspotenzial, um in der werkzeugintensiven Fertigung mit hohem Werkzeugverschleiß eine wirtschaftliche Fertigung sicherzustellen. Das Lean Institute verfügt hier über eine gute Systematik, die Einsparmöglichkeiten schnell zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen (Auswertungen, Kanban, Integration MDE/BDE, Integration Konstruktion und AV, etc.), diese Einsparungen auch schnell zu realisieren.

Umsetzung von Lean Sigma in der Konsumgüterindustrie (Druckerei-Technologie)

20. Februar 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag von einem führenden Anbieter der Konsumgüterindustrie zur Umsetzung von Lean Sigma. Der Hersteller ist der führende Anbieter von attraktiven Qualitätsprodukten für den gedeckten Tisch und für Convenience-Verpackungen. Die langjährige Erfahrung bei Gestaltung und Herstellung spiegelt sich in der reichhaltigen Produktpalette mit beliebten Designs wieder.
Im Rahmen der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Führungswerkes (Lead Plants) werden insbesondere die Aspekte * Materialausbeute (Qualität), * die höhere Maschinennutzung, * die Arbeitssicherheit und * die weitere Verbesserung der betrieblichen Darstellung (Visuelle Fabrik) professionell unterstützt.
Der Kunde, im Schwerpunkt mit drucktechnischen Anlagen (Vorstufe, Drucken, Falten, Verpacken), entscheidet sich im Rahmen seiner Lean Sigma Strategie für das Leistungsangebot von Lean Institute ®, weil praktische Verbesserungen schnell, signifikant und stabil erreicht werden. Zudem kann das Lean Institute auf der Basis der nachgewiesenen Branchenerfahrung mit vergleichbaren exzellenten Referenzen punkten. Das zugleich praktische als auch zielstrebige Vorgehen überzeugt den internationalen Hersteller von hochwertigen Qualitätserzeugnissen für die Zusammenarbeit mit dem Lean Institute Karlsruhe / Hamburg.

Reduzierung der Umstellzeiten

12. Februar 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Optimierung der Umstellzeiten eines führenden internationalen Lebensmittelherstellers mit Standorten in Deutschland und Europa. Der Hersteller von Dressings und Dips konnte über praktisch nachgewiesene Erfolge überzeugt werden. Der Hintergrund des Projektes liegt in der Reduzierung der Losgrößen im Rahmen der Bestandsreduzierung und zudem der Steigerung der Mitarbeiterproduktivität (kg/h).
Auf Grund des permanenten Kostendrucks der Kunden (Discounter) und der allgemeinen Reduzierung von Beständen in der Logistikkette (Supply Chain) ist die Verbesserung der Umstellzeiten (auch Reinigungszeiten der Abfülllinien) ein wichtiger Erfolgsfaktor der Betriebe. Mit reduzierten Umstellzeiten der Linien (über „SMED“) können die Losgrößen deutlich reduziert werden ohne dass die Produktivität (Ausbringung der Anlagen) in Mitleidenschaft gezogen wird.
Der Kunde entscheidet sich im Rahmen seiner Best-in-Class Strategie und dem Frische-Konzept für das Leistungsangebot von Lean Institute ®, weil Erfolge für den Kunden schnell, signifikant und stabil erreicht werden.

Reduzierung der Bestände und kürzere Durchlaufzeit

28. Januar 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag aus der Automobilindustrie mit dem Ziel die Bestände signifikant (zweistelliger Prozentbereich) zu senken. Der sehr erfolgreiche Zulieferer (Fabrik des Jahres) setzt damit einen weiteren Baustein im Rahmen des exzellenten Produktionssystems (TPS) zur Verbesserung der Durchlaufzeiten und zum Abbau der Bestände ein. Die Reduzierung der Bestände, Senkung der Durchlaufzeit soll zum einen die Lieferfähigkeit deutlich verbessern. Zum Zweiten wird das in Beständen gebundene Kapital zur Verbesserung der Liquidität eingesetzt. Auch wird damit (aktuelles wirtschaftliches Umfeld) die Unabhängigkeit von den Banken verbessert.
Die Bestände werden systematisch analysiert, Bestandstreiber werden identifiziert und in der Ursache hinterfragt. Insgesamt wird sowohl der Planungsprozess, der Produktionsprozess, das Fertigungslayout und die Abstimmung Planung-Produktion im Rahmen des Projektes bewertet und im Hinblick auf die o.g. Ziele verbessert.
Zur Reduzierung der Bestände ist eine systematische Datenanalyse Grundvoraussetzung, welche auf der Basis der SAP-Daten mittels der Lean Institute Standards in den Ergebnissen sehr schnell verfügbar ist. Die Analyse der Bestände kann weiterhin zur Umsetzung von Kanbanregelkreisen genutzt werden. Die Reduzierung der Bestände, verbundene Verkürzung der Losgrößen wird auch kürzere Rüstzeiten erfordern, welche im Betrieb bereits durch SMED/QCO und TPMaint vorbereitet wurde.

Reduzierung der Wechselzeiten an Abfüllanlagen

26. Januar 2009 – Das Lean Institute führt einen sehr erfolgreichen Optimierungsworkshop zur Reduzierung der Umstellzeiten im Abfüllbereich und Endverpackungs¬bereich eines Lebensmittelherstellers durch. Der Hintergrund des Projektes liegt in einer Qualitätsoffensive mit einer Verkürzung der MHDs und die Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität (kg/h). Das Ziel der Werkleitung bestand darin die Produktwechselzeiten („Rüstzeiten“: letzter Becher altes Produkt bis erster Becher neues Produkt in Nennleistung; mit und ohne Folienwechsel) um mindestens 30% zu senken. Über einen praktischen Workshop wurde in einem schichtübergreifenden Team der Ist-Ablauf analysiert, Verbesserungsmaßnahmen definiert und in einem neuen Standard festgehalten. Der neue Standard wurde sofort praktisch in der Produktion umgesetzt und ist ab sofort wirksam (!). Der Lebensmittelhersteller konnte mit unserem Vorgehen die Stillstandzeiten der Anlage (Abfüllung und Verpackung) um 31% reduzieren. In einem nächsten Schritt werden gemeinsam mit dem Kunden die Umstellzeiten weiter in den einstelligen Minutenbereich reduziert sowie auch andere Bereiche optimiert.
Als weitere Erfolge wurden Maßnahmen zur Reduzierung von Fehlern (falsche Verpackung, bessere Kennzeichnung, Reduzierung von Verpackungsvarianten), ein verbesserter Verpackungsmittelfluss und eine bessere Abstimmung der Bereiche Herstellung und Verpackung erreicht. Alle Maßnahmen wirken auf die Produktivität (OEE) der Anlagen.

Training der Führungskräfte in Lean / KVP

14. Januar 2009 – Das Lean Institute Hamburg erhält einen Auftrag zum Training der Führungskräfte eines neues Produktionsstandortes. Der Hersteller von Transporthilfsmitteln (Logistikbranche) möchte seine Führungskräfte über eine JIT-Simulation in den Grundlagen des Lean / KVP trainieren. Im Training werden Kennzahlen, Lean werkzeuge, Push-Pull, Kanban und visuelle Fabrik "spielerisch" vermittelt. Auch spielt die Teamdynamik zur strukturierten Problemlösung eine große Rolle.

Verkürzung der Umstellzeiten Artikelwechselzeiten

05. Januar 2009 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Umsetzung von Lean / KVP bei einem Automobilzulieferer (Pressen, Stanzen). Trotz der allgemeinen Turbulenzen entschied sich die Geschäftsführung des klassischen Mittelständlers die aktuelle Situation für die konsequente Verbesserung aller Abläufe zu nutzen. Ein Ziel ist die Verbesserung der Ordnung und Sauberkeit in der Produktion und im Werkzeugbau. Ein weiteres Ziel ist die Verbesserung des Werkzeugbaus in der qualitätsgerechten, termingerechten und kostengerechten Erstellung der Werkzeuge. Speziell an der Schnittstelle Konstruktion und Werkzeugbau liegen Potenziale in dem Informationsfluss, der Qualität und der Termintreue. Zeitgleich hat dieser Zulieferer 25 weitere Werkzeuge (Teile) vom Wettbewerb übernehmen können und kann die Wachstumsdelle im ersten Schritt kompensieren.