News 2008

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Optimaler Verpackungsmittelfluss

19. September 2008 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Verbesserung des Flusses der Verpackungsmittel an den Produktionslinien. Der Kunde ist ein familiengeführtes amerikanisches Unternehmen der Lebensmittelindustrie mit dem Schwerpunkt Süßwaren.
Die Ausgangssituation ist durch eine Überlieferung der Produktionslinien mit Verpackungsmaterial und einen hohen Flächenbedarf für die Verpackungsmittel gekennzeichnet. Zudem müssen die übermäßig an die Linien gelieferten Verpackungsmittel (Karton, Um- und Primärverpackung, Sekundärverpackung, Folie) wieder an das externe Lager zurückgeliefert werden.
Der Kunde zielt auf eine optimale Versorgung der Linien mit dem richtigen Verpackungsmaterial zur richtigen Zeit. Es soll zudem der Flächenverbrauch reduziert werden. Durch den neuen Logistikprozess sollen auch Fehllieferungen mit dem falschen Verpackungsmaterial reduziert/ausgeschlossen werden. Im Rahmen des Projektes werden a.V. Marktplatzkonzepte (Kanban, Milkrun, Material Call Systems, 5S, etc.) ihre Anwendung finden. Die Prozesse werden gemeinsam mit den Mitarbeitern der Produktions- und Materialsteuerung, den Warenbewegern und den Lean Experten der Gruppe gestaltet und umgesetzt. Die Lösung wird als Beste Praxis auf andere Standorte ausgerollt. Grundlage ist eine solide Datenanalyse der Material- und Informationsflüsse inklusive Wertstromanalyse.

Lean von Anfang an: Maschinenlayoutplanung nach schlanken Prinzipien

04. September 2008 – Das Lean Institute führt eine erfolgreiche Planung zur Aufstellung von Maschinen bei einem Automobilzulieferer durch. Die  Technologieschwerpunkte sind Stanzen, Schweißen und Beschichten.
Als ersten Schritt analysierte das Lean Institute die Ist-Situation. Auf Basis dieser Datenanalyse, verbunden mit einer Bestimmung der Produktgruppen, konnte die gewachsene Betriebsstruktur in zwei Hauptbereiche unterteilt werden. Die Maschinen werden hier für einen verbesserten Materialfluss, für eine produktivere Bedienung und für einen verkürzten Rüstprozess neu aufgestellt.
Gemeinsam mit den Fachleuten aus der Produktion und der KVP-Gruppe wird im Rahmen eines Workshops das neue Maschinenlayout unter Berücksichtung der Prinzipien von Lean Production bis hin zur Visuellen Fabrik erarbeitet. Dabei werden beispielsweise die Materialflüsse in eine Richtung ersetzt. Das neue Maschinenlayout wird im Rahmen der weiteren KVP-/Lean-Aktivitäten durch die Mitarbeiter der Produktion bewertet und verbessert.
Die nächste Phase wird die Begleitung zur visuellen Fabrik in der neuen Halle sein.
Die Erfahrungen des Lean Institutes bereits in der Neubauphase zu nutzen bietet Industriebetrieben aller Branchen in Ihrer wirtschaftlichen Entwicklung einen großen Wettbewerbsvorteil.

Lean Institute erhält 5S-Auftrag bei einem renommierten Gartengerätehersteller

7. August 2008 –Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Implementierung vom Lean Werkzeug 5S- Ordnung und Sauberkeit bei einem Gartengerätehersteller. Dieser Auftrag ist mit einer Umsetzungsbetreuung zur Umsetzung der erarbeiteten 5S-Standards im Pilotbereich verbunden.

Lean Institute realisiert eine VSM-Schulung in der Druckindustrie

7. August 2008 – Im Rahmen eines 1-tägigen Seminars werden die Mitarbeiter im Lean Werkzeug Value Stream Mapping (VSM: Wertstromanalyse und Wertstromdesign) geschult. Auf Basis eines praxisorientierten Spiels werden am Schulungstag die Grundlagen vermittelt und das praktische Vorgehen beim Erstellen einer Wertstromlandkarte gezeigt.

5S-Workshop beim Automobilzulieferer

6. August 2008 – Das Lean Institute setzt in Zusammenarbeit mit einer internen KVP-Moderatorin einen weiteren Auftrag zur Implementierung von 5S-Ordnung und Sauberkeit um.
„Alles hat seinen Platz - und alles ist an seinem Platz“ und „Visualisiere alle notwendigen Dinge!“ sind die Leitbilder für die konsequente Umsetzung von 5S. Zusammen mit den Führungskräften der Schichten als auch Mitarbeitern aus den Schichten wird bereits der zweite praxisorientierte 2-tägige Workshop durchgeführt. Zielsetzung ist es, den Pilotbereich auf das Arbeitsumfeld auszurollen.
Dabei dokumentiert der 5S-Ergebnisbericht mit eindrucksvollen Vorher / Nachher-Bildern die im Team erreichten Verbesserungen und zeigt nebenher wunderbare Konzeptideen, welche zusätzlich im Maßnahmenplan festgehalten wurden.

Lean Audit für einen Chemiestandort

25. Juli 2008 – Das Lean Institute erhält den Auftrag zur Durchführung eines Lean Audits in einem Chemiebetrieb. Das Unternehmen hat seit zwei Jahren Lean/KVP eingeführt und dabei einen stabilen und erfolgreichen Prozess erreicht. Im Sinne der weiteren Verbesserung soll die Kennzahlenprozesse und die Standards als Schwerpunkte verbessert werden. Über die Reduzierung der Rüstzeiten wird ein Hebel im zweistelligen Prozentbereich aktiviert. Der Standort ist zudem Ausrichter einer internen Best Practice Konferenz eines Chemieunternehmens, wo mit den Standorterfolgen die anderen Betriebe des Verbundes für Lean und den dauerhaften KVP-Prozess begeistert werden.

Logistik-Workshop in der Lebensmittelindustrie

22. Juli 2008 – Das Lean Institute führt einen Logistikworkshop für einen Markt¬führer in der Lebensmittelbranche durch. Zentrales Ziel ist es die gesamten Logistikflächen neu zu organisieren und Verbesserungen direkt umzusetzen. Im Rahmen des Workshops wurden in einem bereits optimierten Umfeld für die Kartonagen die Flächen um 25% reduziert; auch für die Folien und Etiketten konnte der Bereich durch eine verbesserte Flächennutzung und bessere Organisation um 25% reduziert werden. Die neu vorhandenen Flächen können für die Verbesserung der Materialflüsse und Warenströme von der Logistik genutzt werden und reduzieren den Logistikaufwand. Zudem wurden Sperrlager für gesperrte Rohstoffe, Packmittel eingerichtet. Die Zusammenarbeit mit der Qualität wurde über klar definierte Anforderungen der Lager- und Verarbeitungstemperatur der Lebensmittel stark verbessert.
Insgesamt ist die Gestaltung des Verpackungsmaterialflusses ein wichtiges Thema in der Verbesserung der Logistik, da die Verpackungen den zentralen Arbeitstreiber darstellen. Hier gibt es bedeutendes Optimierungspotenzial im Hinblick auf Arbeitsproduktivität und Flächenproduktivität. Auch werden über 5S Workshops die einzelnen Bereiche zusammen mit der Produktion optimiert.

5S-Audit für einen Chemiestandort

19. Juli 2008 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Durchführung von vier 5S- Auditierungen in einem Chemiebetrieb. Das Unternehmen hat seit wenigen Monaten 5S - Ordnung und Sauberkeit in vier Pilotbereichen erfolgreich als 5S-Prozess eingeführt. Zur Absicherung und Überprüfung des 5S-Prozesses stehen nun gemeinsame 5S-Auditierungen mit Eigen- und Fremdbetrachtung auf dem Plan. Unser gemeinsames Ziel ist es, die Verbesserungen anzuerkennen und weitere Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Nebenher sind bereits neue Schwerpunkte formuliert, und zwar in Form einer aktiven Einbindung der Mitarbeiter als auch weiterer Führungskräfte durch die Entwicklung und Umsetzung einer Rollout-Strategie.

Lean Training Mittlere Führungsebene in der Druckindustrie

17. Juli 2008 – Das Lean Institute führt ein gezieltes Training zur Motivation der mittleren Führungsebene (Meister, Abteilungsleiter, Bereichsleiter) einer mittelständischen Druckerei durch. In der Kombination Theorie und Praxis werden die Führungskräfte auf die neue Rolle und neue Verantwortung vorbereitet. Themenblock 1 ist das Führen und Organisieren von Lean; Themenblock 2 sind die Umsetzung der wichtigen Lean Werkzeuge (5S, Schnelles Rüsten, KVP, Kennzahlen, etc).
Zentrales Thema der Führung ist die Motivation der Mannschaft die neuen Aufgaben im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung zu übernehmen. Den KVP-Prozess zum selbständigen Problemlösen durch die Mitarbeiter aufzuwerten wird intensiv im Rahmen des Workshops durchleuchtet.

Lean Institute führt SMED-Workshop beim Bergbau-Zulieferer durch

16. Juli 2008 – Das Lean Institute führt einen mehrtätigen SMED-Workshop bei einem Bergbau-Zulieferer durch. In der Workshop-Kombination von Theorie und Praxis werden die Mitarbeiter in der Methodik von SMED trainiert.
Unser Workshop-Ziel lautet: Die Minimierung von Kapazitätsverlusten, die durch den ausgewählten Referenz-Rüstvorgang verursacht werden.

KVP-Prozesse und die mittlere Führungsebene: Ein Widerspruch?

14. Mai 2008 – Das Lean Institute erhält den Auftrag zur Neubestimmung des gestarteten KVP-Prozesses. Insbesondere die mittlere Führungsebene des mittelständischen Druckereibetriebes ist im Hinblick auf klare Rollen und Verantwortlichkeiten zu motivieren. Neben einem Lean-Grundlagentraining in kompakter Form wird insbesondere das Führungsverhalten der mittleren Führungsebene im konstruktiven und zielgerichteten Wechselspiel mit den KVP-Teams intensiv bearbeitet. Die Wertstromanalyse (Value Stream Mapping) soll in den Grundzügen einfach und pragmatisch vermittelt werden.

Schnelles Rüsten SMED und QCO in der Metallverarbeitung (Pressen, Stanzen)

13. Mai 2008 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Durchführung von mehreren Workshops zur Reduzierung der Umstellzeiten in einem Presswerk in der Automobilzuliefererindustrie. Der Kunde ist von der standardisierten Umsetzung des Lean Institute schnell überzeugt. Hierbei wird mittels aktiver Beteiligung der Mitarbeiter ein neuer Rüststandard ausgearbeitet und vereinbart. Die Videoanalyse (mehrere Kameras zur Aufnahme des Parallelprozesses sind im Einsatz) wird professionell und schnell ausgewertet, um den Ablauf schichtübergreifend zu vereinheitlichen. Das identifizierte Potenzial liegt im zweistelligen Prozentbereich und wird mittels dem Aktionsplan systematisch abgearbeitet.

Schlankes Layout: Neuplanung einer Produktionshalle unter Lean Gesichtspunkten

09. Mai 2008 – Ein mittelständischer Industriebetrieb (Automobilzulieferer) erteilt dem Lean Institute Karlsruhe den Auftrag zur Neugestaltung des Fabriklayouts. Der Einkauf entscheidet sich für das Lean Institute wegen (1) vermittelter Kompetenz, (2) Professionalität im Vorgehen und (3) branchenübergreifender Lean Umsetzungserfahrung. Hintergrund des Projektes ist der Neubau einer Produktionshalle am gleichen Standort. Für diese neue Halle sollen die Maschinen im Hinblick auf einen optimierten Materialfluss angeordnet werden. Das Lean Institute geht bei der Materialflussanalyse und Gestaltung optimierter Materialflüsse mit standardisierten Methoden und Werkzeugen vor. Z.B. wird mittels einer umfangreichen Datenanalyse das Quellen-Senken-Netzwerk der Materialflüsse erstellt, Transporthäufigkeiten von und zu den Linien ermittelt, Flächenanalysen vor Ort durchgeführt und die Transparenz der Materialflüsse wird über Sankey-Diagramme visualisiert. Gleichzeitig werden auch Maschinenproduktivität und Mitarbeiterproduktivität bestimmt und daraus Potenziale abgeleitet, um die IST-Stückkosten im neuen Betrieb deutlich zu untertreffen. Hier geht es um die Wirtschaftlichkeit für die Zukunft des Betriebes! Die Planung einer neuen Halle, eines neuen Betriebes oder einer neuen Produktionslinie ist der beste Zeitpunkt, „lean von Anfang an“ sicherzustellen. Diese Expertise liegt beim Lean Institute als Standard vor.

Lean Advisor in Hamburg

16. April 2008 – Auf Grund großer Nachfrage wird ein Zusatztermin zur Durchführung des Lean Advisors bestätigt. Im Rahmen des Lean Advisor Training wird ein vollständiges Produktionssystem interaktiv mit den Teilnehmern trainiert. Im Gegensatz zu Alternativangeboten werden die Schwerpunkte (und Erfolgskriterien für nachhaltiges Lean) „Integration in das Tagesgeschäft“ und „Managementprozesse für lean“ detailliert und konkret beschrieben.

Total Productive Maintenance in der Prozessindustrie

14. April 2008 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Implementierung von Total Productive Maintenance („TPM“) in einem verfahrenstechnischen Betrieb. Im Mittelpunkt der ersten Phase steht die Ermittlung der größten Verbesserungspotenziale. In den ersten Besprechungen werden Ansatzpunkte zur Reduzierung der externen Instandhaltungskosten, Steigerung der Kapazitätsnutzung der Produktionsstrassen und die Verbesserung des Anlagenzustandes andiskutiert. Der Prozess startet mit einer „TPM“-Basisschulung der Führungskräfte und wird über ein „TPM“-Audit fortgesetzt.

Lean Solar Explorer: Standard für die Nutzfahrzeugindustrie

04. April 2008 – Ein deutscher Hersteller von Aufliegern für Nutzfahrzeuge hat ein Programm zur Umsetzung von standardisiertem Arbeiten und Austaktung der Arbeitsinhalte („Yamazumi“) gestartet. Da die Skepsis in der Mannschaft bzgl. standardisiertem Arbeiten hoch ist (s. hoher Dokumentationsaufwand…), wurde das Lean Institute beauftragt, die Koordinatoren des Produktionssystemes zu schulen. Mittels eines einfachen Montagespiels konnte den Teilnehmern die zentrale Bedeutung von Standards auf die Qualität und die Ausbringungsmenge vermittelt werden. Das Spiel wird jetzt zum Training der Führungskräfte eigenständig weiter genutzt. Hiermit wird die Motivation der Mannschaft gesteigert.

Lean für die Executive Ebene

02. April 2008 – Das Lean Institute Karlsruhe erhält den Auftrag eines mittelständischen Betriebes zur Vorbereitung seiner Lean Initiative. Im Rahmen von Lieferantentagen des amerikanischen Industriekonzerns ist der mittelständische, deutsche Lieferant aufgefordert eine eigene Lean Initiative zu starten. Im Rahmen einer kompakten Ist-Analyse werden für den Mittelständler die größten Verbesserungspotenziale identifiziert. Im Start erfolgt ein Grundlagentraining „Lean“ aller Führungskräfte. Auch die gesamte Meisterebene wird über die Hintergründe informiert, um die hohe Umsetzungsgeschwindigkeit vorzubereiten. Im Rahmen der ersten Begehungen werden die Werkstattfertigung (Einzelmaschinen: Bearbeitungszentren, Drehmaschinen, Entgratmaschine, etc.), die Ordnung und Sauberkeit, und die Bestandssituation bei zu verbessernden Durchlaufzeiten andiskutiert. Die wirklichen Potenziale werden über eine systematische Ist-Analyse identifiziert. Auch sollen die indirekten Prozesse (Konstruktion, Planung, Vertrieb) über Lean Methoden verbessert werden.

Lean im Mittelstand: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

17. März 2008 – Das Lean Institute startet in die Umsetzung der vollständigen Materialflussanalyse eines Lebensmittelherstellers. Die innerbetrieblichen Strukturen sind gewachsen und haben zu einer ineffizienten Logistik geführt. Der Standort plant eine neue Fabrik mit einer leistungsstarken Produktionslinie. Hierbei sollen verschiedene Layout-Szenarien bewertet werden. Das Projekt unterstützt den Auftraggeber in der Neuausrichtung der Materialflüsse in einem neuen Fabriklayout. Über eine systematische Vorgehensweise werden sowohl die Wertströme als auch die Materialflüsse je Produktionslinie ingenieurmäßig erfasst. Mit dieser Erfassung wird eine quantitative Bewertung der Layoutszenarien ermöglicht.

Lean Advisor Training in Karlsruhe

10. März 2008 – Das Lean Institute wiederholt das Lean Advisor Training mit exzellentem Feedback (Schulnote 1,4). Im Mittelpunkt steht ein kompaktes Training in  der professionellen Umsetzung eines Schlanken Produktionssystemes. Auch die Anwendung von Lean im Office (auch Geschäftsprozessoptimierung) durch einen Praxisreferenten wurde detailliert dargestellt. Die Teilnehmer unterstreichen den Unterschied zwischen einer systematischen und dauerhaften Vorgehensweise und dem eigenen eingeschlagenen Weg der Workshop-Sequenzen. Workshop-Sequenzen erreichen leider keine Kulturveränderung im Sinne des „lean thinking“.

Lean Office Game / Schlanke Administration

06. März 2008 – Ein internationaler, europäischer Konzern der Papierindustrie beauftragt das Lean Institute zur Durchführung eines Trainings im Bereich Lean Administration. Nachdem innerhalb eines guten Jahres die Produktion mittels Lean Konzepten verbessert wurde, werden die Lean Werkzeuge nun auch vermehrt in der Verwaltung Anwendung finden. Mittels eines einfachen Spieles (Lean Office Game: LOG) werden die Grundzüge von „lean office“ spielerisch vermittelt.

5S Implementierung

04. Februar 2008 – Das Lean Institute erhält den Auftrag zur Umsetzung von 5S in mehreren Betrieben eines Verbundstandortes. Sowohl das Umfeld von verfahrens-technischen als auch fertigungstechnischen Anlagen wird mittels 5S (Ordnung, Sauberkeit, Systematik, Sicherheit) verbessert. Im Kern des Vorgehens steckt das Umsetzen eines kompletten 5S Prozesses unter aktiver Beteiligung der Mitarbeiter aller Schichten. 5S wird über mehrere Workshops in den Pilotbereichen erfolgreich umgesetzt.

Value Stream Mapping für die Logistik in der Druckindustrie

30. Januar 2008 – Das Lean Institute erhält einen Auftrag zur Durchführung einer Wertstromanalyse für die Logistikprozesse eines Produktionsbetriebes. Die Logistik hat die Aufgabe die Aluminium-Coils zum richtigen Zeitpunkt, im richtigen Type und der richtigen Menge an die Produktionslinien zu liefern. Interessant ist hierbei auch die Definition von „Wert“ in der Logistikabteilung. Der Prozess wird im Hinblick auf Verbesserungspunkte (z.B. Rückläufer, Handling, Zeiten, etc.) systematisch im Team durchleuchtet.