News 2006

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Potenzialanalyse eines chemischen Betriebs in einem Betriebeverbund

22. Dezember 2006   -   Lean Institute erhält einen Auftrag zur Vorbereitung einer Lean Initiative für einen international agierenden Chemiekonzern. Für den Betrieb (ca. 100 Mitarbeiter) wird eine Ist-Analyse beauftragt, um die Ausrichtung der Verbesserungsinitiative auf die größten Potenziale sicherzustellen. Die Ist-Analyse macht auch einen systematischen Abgleich mit der laufenden KVP-Systematik. In einer ersten Bewertung und in einem ersten Vergleich befürwortet der Kunde die stark mitarbeiterorientierte Implementierung eines KVP-Prozesses. Weiterhin ist ein Systemansatz den punktuellen, eher projektorientierten Ansätzen überlegen.  Die Durchlaufzeit für eine Ist-Analyse beträgt ca. 4 Wochen. Es beinhaltet eine Basisschulung der Führungskräfte, eine Potenzialanalyse und eine organisatorische Definition der begleitenden Organisation.

Strategische Optimierung eines mittelständischen Betriebes

15. Dezember 2006   -   Lean Institute begleitet über 6 Monate eine erfolgreiche Implementierung eines systemgestützten Verbesserungsprogramms (KVP-Systematik). Die Steigerung der installierten Kapazität, die Verbesserung der OEE (Overall Equipment Effectiveness), die Gestaltung eines nachhaltigen Verbesserungsprozesses und die Erreichung einer Kulturveränderung (Culture Change) des gesamten Betriebes sind herausragende Erfolge. Die Kulturveränderung startet von einer „Veränderungs­verweigerung“ hin zu einer „Veränderungsbegeisterung“ in einem organisierten und kennzahlenorientierten Rahmen. Begleitet wird die Implementierung durch ein transparentes, einfach verständliches Kennzahlensystem und die Integration der Kennzahlen auf Teamebene. Der Kunde erkennt den deutlichen Unterschied zwischen punktuellen KVP-Workshops und einer systematischen Verbesserungs­initiative mittels Produktionssystemen (s. TPS).

Lean Management Workshop

13. Dezember 2006   -   Lean Institute führt einen Management Workshop für ein mittelständisches Pharmaunternehmen durch. Mit ca. 50 (!) engagierten Mitarbeitern, sowohl der Führungs- als auch der operativen Ebene, wird der Masterplan (die Umsetzungsplanung für eine Lean Management Strategie) für 2007 entwickelt. Die Masterplan-Module und strategischen Hebel der Strategie entspringen der Balanced Score Card (BSC) Systematik. Weiterhin werden die einzelnen Maßnahmen auf die strategischen Geschäftsziele (OEE, Vernichtungskosten, Qualität, Liefertreue, Bestände, und Ziele in der Senkung der Materialpreise, etc.) ausgerichtet und abgebildet. Zentral ist hierbei ein Policy Deployment Ansatz, um die vereinbarten Ziele der Leitung konsistent durch die Unternehmensebenen zu vereinbaren. Zentral ist die Integration von BSC mit Lean Management, mit der Policy Deployment Methode. Der Workshop wurde von DJTE konzipiert, gemeinsam mit dem Betrieb vorbereitet und professionell umgesetzt.

Lean Excellence, Schlanke Produktionssysteme und Six Sigma

11. Dezember 2006   -   Lean Institute entwickelt Partnerschaften mit Unternehmen, welche im Bereich Six Sigma (6 Sigma) und Design for Six Sigma (DFSS) eine herausragende Kompetenz besitzen. In der gemeinsamen Vorgehensweise und der Integration Lean mit Six Sigma („Lean Six Sigma“) wird ein geschlossenes, integriertes Managementsystem den Kunden angeboten.

Lean Institute integriert eine Balanced Scorecard (BSC) Methodik mit Lean im Bereich Pharmaindustrie / Medizintechnik

20. November 2006    -     Lean Institute erhält einen Auftrag zur Integration der BSC-Methode mit der Lean Production System Methode. Die Balanced Scorecard ist eine ausgezeichnete Methode zur Strategieentwicklung und Strategieumsetzung. In unserem Lean Ansatz wird eine Kennzahlensystematik mit Lean Metriken (Lean KPIs) installiert. Ergebnis der Zusammenarbeit soll eine standardisierte Policy Deployment Methode sein, welche auch an weiteren, internationalen Standorten Anwendung finden wird. Die Klarheit, Einfachheit und Durchgängigkeit von strategischen Zielen des Senior Managements bis auf Teamebene sind zu erzielen. Hier werden im Rahmen einer umfassenden Vorbereitung zur Durchführung eines Management-Workshops Module ausgearbeitet. Die einzelnen Module wie OEE-Steigerung, Reduzierung Scrap, Empowerment der Teams, Optimierung der Schnittstelle Produktion und Instandhaltung sind über die Policy Deployment Methode auf stringente Ziele auszurichten. Über den Workshop wird die Akzeptanz auf Führungs- und Mitarbeiterebene sichergestellt. Ergebnis sind klar definierte Pläne zur Umsetzung im Tagesgeschäft.

Lean Institute führt ein professionelles Value Stream Mapping (Wertstromanalyse) in der Elektroindustrie durch

26. Oktober 2006     -    Im Rahmen eines praxisorientierten VSM (VSA/VSD) Workshops wird gemeinsam mit dem Kunden ein Value Stream Mapping Workshop durchgeführt. Teilnehmer auch anderer Standorte werden in den Value Stream Grundlagen geschult. Nach kompakter VSM Schulung werden der Fertigungsprozess und der Planungsprozess systematisch aufgenommen. Die Wertstromanalyse ist ein systematischer Prozess zur Identifikation der größten Potenziale in der Gesamtsicht des Betriebes. Der VSM-Workshop identifiziert nach kurzer Zeit Potenziale in der Durchlaufzeit-Reduzierung, Bestandssenkung. Fehlende Kennzahlen und eine Kennzahlensystematik, welche nicht auf lean ausgerichtet sind, werden gemeinsam mit dem Kundenteam (Produktion, Planung, 6Sigma Belts, Meister, etc.) beschrieben. Motivation für den Kunden zur Durchführung von VSM ist zum einen das international gestartete Lean Projekt (Lean Optimierungsprogramm). Gleichzeitig auch das Interesse mit dieser Optimierungsmethode Potenziale zur Verbesserung des Flusses und der Wertschöpfung selbständig zu identifizieren. Der Kunde gibt ein sehr gutes Feedback über das praktische Vorgehen, die vorhandene Erfahrung der Trainer und die zielgerichtete Durchführung des Workshops. Ein detaillierter Tagesplan stellt den Erfolg des Wertstromanalyse und –design Workshops sicher. Der Kunde erhält eine umfangreiche Dokumentation der Ergebnisse.

Lean Institute qualifizierte deutsche Lean-Verantwortliche zu „Certified Lean Advisor“

20. Oktober 2006    -     Lean Institute qualifiziert deutsche Lean und KVP Koordinatoren für ihre Lean Advisor Funktion. Die Teilnehmer kommen aus den wichtigen Branchen, wie Luftfahrt, Medizintechnik, Zulieferer, Automotive, Chemie und auch aus dem Engineering-Bereich. Die Qualifizierung wird durch einen Industry Speaker Beitrag aus dem Werkzeugbau abgerundet. Hier wird gezeigt, wie Lean Systeme auch in der Einzelstück-Fertigung (Werkstatt-Fertigung) ihre Anwendung finden können. Die Teilnehmer erhalten eine umfassende Dokumentation und genügend Zeit zum Austausch mit den Lean Experten der anderen Betriebe.

Lean Institute führt 5S-/5A-Audit für Pharmabetrieb aus

13. September 2006    -    Lean Institute überprüft den 5S-Fortschritt an Hand einer standardisierten Vorgehensweise (5S Checkliste). Die Durchführung externer 5S-Audits wird vom Kunden gewünscht, um den „Blick über den Betriebszaun; den Blick über den Branchen-Zaun“ zu haben. Die 5S Audits werden sowohl im Produktionsbereich als auch in der Administration durchgeführt. Beste Praktiken in 5S Produktion und 5S Verwaltung werden in einem Bericht zusammengestellt. Empfehlungen zur Verbesserung werden an den dokumentierten Stellen gegeben. Der Betrieb erhält als messbares Ergebnis eine 5S Bewertung (5S Score). Die Besonderheit der 5S-Implementierung ist ein durchgängiges Eskalationssystem, um Maßnahmen aus dem 5S-Prozess systematisch abzuarbeiten (und wenn nötig zu eskalieren).

Lean Institute implementiert Lean und ein systematisches, kennzahlengestütztes Optimierungsprogramm in der Chemie / Nonwovens-Technologie

02. September 2006    -    Lean Institute implementiert für einen amerikanischen Chemie- und Technologiekonzern ein schlankes Produktionssystem. Das Lead Plant strebt eine weitere Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch den rechtzeitigen Einsatz der Optimierungswerkzeuge an. Das Projekt umfasst eine Anwendung sowohl im Produktionsbereich als auch im indirekten Bereich (Verwaltung). Zentrale Ziele sind die Verbesserung der Planungsprozesse (Forecast, Planungsstabilität) und die Verbesserung der Flexibilität und Kapazität im Bereich der Produktion. Der Kunde entscheidet sich für das Vorgehen des Lean Institute, weil neben den Lean Werkzeugen auch die Organisation für herausragende Prozesse vorbereitet wird. Die Nachhaltigkeit des Erfolges, welches über ein Managementsystem geführt wird, im Gegensatz zu KVP-Workshops und deren kurzfristigen Erfolge, begeistert den Kunden. Der Kunde hat bereits ein weltweites 6 Sigma Programm (Six sigma) ausgerollt. Die Vorgehensweise des Lean Institute stellt die Integration von lean mit Six Sigma in der Optimierungsmethode zentral sicher.

Lean Institute unterstützt deutschen Automobilhersteller im Training der Methode Wertstromanalyse und –design (Value Stream Mapping, VSM)

20. Juli 2006    -    Ausgangssituation für das Training ist die gesamte Optimierung des Materialflusses für Komponenten an die Montagelinien. Die Planer der Commodities (Teilgruppen) werden durch eine Grundlagenschulung und ein interaktives Praxisbeispiel in der soliden und richtigen Anwendung von Value Stream Analysen geschult. 

DJTE unterstützt deutschen Betrieb der Haushaltswaren (Armaturenhersteller) im Training der Methode „Schnelles Rüsten, SMED, QCO“.

09. Juli 2006    -    Der mittelständische Betrieb in Deutschland ist ein Tochterbetrieb eines amerikanischen Konzerns. Die Verlagerung von einigen Produktgruppen nach Osteuropa und China wurde bereits von dem Konzern stark forciert. Die Ausgangssituation ist die, dass der Markt immer mehr Varianten und immer kürzere Losgrößen verlangt. Ohne Verbesserung der Rüstzeiten hätte dies ein Anwachsen der Bestände oder eine Reduzierung der installierten Kapazität zur Verfolge. Daher hat sich die Betriebsleitung zur SMED-Initiative entschlossen. Das QCO- Schneller-Rüsten-Training wird ergänzt durch ein sehr einfaches aber praktisches Simulationsspiel. Das Trennen von internen (Aktivitäten, die stattfinden, während die Maschine/Anlage steht) und externen Aktivitäten (Aktivitäten, die stattfinden, während die Maschine/Anlage noch oder wieder läuft) wird durch das QCO-, SMED-Spiel auf praktische Art und Weise begreifbar gemacht. Die Ergebnisse werden nach der SMED-Video-Analyse in zeitbasierten und stark visuellen Standards festgehalten. Die Black Belts des Standortes werden praktisch und professionell in der Methode geschult, um die Erfolge von der Pilotlinie (Gießanlage) auf weitere Anlagen des Betriebes (auch Bearbeitungszentren) auszurollen. Mit der Methode kann im ersten Durchgang die Rüstzeit im zweistelligen Prozentbereich reduziert werden.

Lean Institute unterstützt amerikanischen Chemiekonzern in der Umsetzung von Lean für einen europäischen Standort

30. Juni 2006    -    Der Kunde möchte sich trotz seiner guten und profitablen Ausgangssituation seine Profitabilität auf Jahre hin sichern und weiter verbessern. Deswegen hat sich die Standortleitung entschieden, frühzeitig (rechtzeitig) ein Lean Projekt zu starten. Mit hoher Priorität wird dabei sichergestellt, dass es sich nicht  um ein weiteres Optimierungsprojekt („flavor of the month“) handelt, sondern die Nachhaltigkeit wird über einen Systemansatz (Produktionssystem) erreicht. Im Rahmen einer systematischen Ist-Analyse (Lean Initial Audit, LIA) wird sowohl der technische Prozess, der organisatorische Prozess als auch die Kennzahlensituation insgesamt bewertet. Die Führungskräfte werden intensiv in der Ist-Analyse eingebunden, um direkt deren Schwerpunkte zu berücksichtigen und zu integrieren. Auf der Basis verschiedener Analysen, Zeitstudien, OEE-Analysen und Standard-Analysen werden strategische und operative Optimierungsszenarien entwickelt. Die Lean Optimierung folgt einer übergeordneten Roadmap zur Anpassung der Produktionsfähigkeit an die schwankende, variantenreichere Nachfrage bei reduzierten Losgrößen.

Lean Institute qualifiziert europäische Lean-Experten-Gruppe zu „Certified Lean Advisor“

24. Juni 2006    -    Im Rahmen eines internationalen Lean Führungskräfte-Trainings werden Lean Verantwortliche  im Lean Management und den Lean Werkzeugen qualifiziert. Teilnehmer kommen aus verschiedenen Branchen (Pharma, Elektronik, Automobilzulieferer, Medizintechnik, Verpackungsindustrie, etc.). Im Rahmen des englischsprachigen Trainings bildet sich ein Lean Professional Netzwerk mit speziellem Download-Bereich (Lean Best Practices) für die Teilnehmer. Das Training ist mittels der Lean Simulationen, Lean Spiele äußerst interaktiv. Neben den organisatorischen Prozessen, um lean dauerhaft in das Tagesgeschäft zu integrieren werden alle zentralen Lean Werkzeuge geschult. Das internationale Trainer-Team trifft auf eine internationale Teilnehmer-Gruppe (Frankreich, Italien, Spanien, Irland, Großbritannien, Deutschland, etc.) und diskutiert auch über interkulturelle Notwendigkeiten (Thema: Sprache, Lean Kultur) beim Ausrollen von lean für mehrere europäische Standorte. Auch wird der Themenblock Change Management und situationsgerechtes Führungsverhalten im Rahmen der Teamentwicklung („team dynamics“) intensiv diskutiert. Die Fortsetzung ist für November 2006 in Amsterdam (NL) geplant.

Schlankes Design von Montagesystemen, Montagelinien (Lean Assembly)

10. Mai 2006    -    Lean Institute unterstützt weltweit operierenden Automobilzulieferer in der erfolgreichen Umsetzung eines Lean Design Audits in den Planungsprozessen (Lean assembly design for highly automated complex assembly lines). Ausgangssituation ist die Fragestellung wieviel Automatisierung in den unterschiedlichen Ländern Sinn macht und vor allem wirtschaftlich ist (Automatisierungskosten vs. Lohnkosten). Im Rahmen der Ist-Analyse werden systematisch und methodengestützt die Potentiale in hochautomatisierten Montagesystemen identifiziert. Die exakte Berechnung von OEE insbesondere von Wiederholungsdurchläufen durch Pseudo-Fehler oder Analysefehler ist weiteres Ergebnis der Untersuchung. Zentrales Ergebnis ist auch die konkrete Definition von Lean Design Kennzahlen, wie z.B. die Anlagenlänge je Station, die Anzahl Werkstückträger, etc.. Über die betriebliche Analyse werden Design-Regeln (quasi als strategische Design Checkliste) definiert, um schlanke Montagesysteme von Anfang an zu planen (statt teurer Nachoptimierung). Dies beinhaltet auch die Gestaltung von Mehrmaschinen-Bedienung über das Layout. Die neuen Erkenntnisse (Design-Regeln) werden auch im Standard- Pflichtenheft und in den standardisierten Planungsprozeß integriert. Der zeitliche Rahmen der Analyse lief über ca. einen Monat.

Lean Excellence Chemie: Nach der Lean Analyse folgt die Lean System Umsetzung für chemischen Betrieb (Lean Production in der Chemischen Industrie)

08. Mai 2006    -    Lean Institute unterstützt führenden internationalen Chemiekonzern (Lean implementation for chemical industry; compounding) in der erfolgreichen Umsetzung von Lean im Bereich Compounding / Konfektionierung. Nach erfolgreicher Durchführung der Ist-Analyse über das standardisierte Lean Initial Audit (LIA) beauftragt der Kunde die Umsetzung eines schlanken Produktionssystems. Ausgangspunkt der Optimierung sind die exakt definierten Einsparpotentiale der Ist-Analyse. Zur Aktivierung dieser Potentiale werden gezielt und gemeinsam mit dem Chemiebetrieb standardisierte Lean Werkzeuge zur deutlichen Kapazitätssteigerung und Produktivitätssteigerung zum Einsatz kommen. Der Kunde ist von der Umsetzungsplanung der Ist-Analyse begeistert („sehr guter Job“) und ist in allen Schritten des Umsetzungsprozesses zentral integriert. Die Umsetzung des schlanken Produktionssystems beinhaltet auch die organisatorischen Änderungen (Management-Kreis, Team-Meetings, Team-Strukturen, etc.) sowie die Schulung in den Lean Werkzeugen vor Ort am Standort. Das Projekt orientiert sich ausschließlich am Kundenerfolg und der Verbesserung exakt definierter Ziele und Kennzahlen (OEE, Rüstzeitreduzierung, 5S-Level Verbesserung, Arbeitsplatzgestaltung, etc.).

Lean Advisor – Lean Champion Training – Lean Koordinator Training – TPS Training

01. März 2006  -  Lean Institute wiederholt den Erfolg der ersten Lean Advisor Qualifizierung in Karlsruhe. Namhafte Betriebe aus Pharma, Medizintechnik, Umwelttechnik, Maschinenbau,  Flugzeugbau und Luftfahrtzulieferer nehmen wieder teil. Im Rahmen der professionellen Qualifizierung zum Lean Spezialisten werden sowohl die Projektverantwortlichen in Lean (Lean Manager) als auch die Funktionen wie Qualität, Logistik und Instandhaltung in den Lean Prinzipien geschult. Im Kern der Ausbildung steht die erfolgreiche Umsetzung von Lean im Tagesgeschäft und das Systemverständnis als Grundlage für das Toyota Produktionssystem (TPS) mit umfangreicher Dokumentation zum schnellen Einsatz im eigenen Betrieb. Während es einer Vielzahl von Betrieben nicht gelingt, lean erfolgreich umzusetzen (wegen fehlendem lean Implementierungs-Know-how und dem Zurückfallen in das alte Verhalten, sowie fehlender Management-Einbindung) werden die zukünftigen Lean Advisor fachmännisch und professionell qualifiziert. Neben den Erfolgskriterien von lean werden alle Lean Werkzeuge („lean tools“), die notwendigen organisatorischen Prozesse („lean processes“ & „lean change management“) sowie die Integration von lean und Six Sigma praxisnah von Industrie-Experten vermittelt. Die Teilnehmer profitieren dabei von der langjährigen Projekterfahrung der Referenten.

Lean Maintenance – Value Stream Analysis / Value Stream Map (VSM) in der Instandhaltung

27. Februar 2006  -  Die DJTE unterstützt weltweit führenden Optikhersteller und Messtechnik-Konzern in der erfolgreichen Umsetzung von Lean in der Instandhaltung (Lean Maintenance). Der Kunde wird in der Aufnahme der Instandhaltungsprozesse mit den Lean Werkzeugen ASME / VSM unterstützt. Potentiale zur Rationalisierung der Instandhaltung führen zum einen zu schnellen Quick wins, durch die Beschleunigung der Reaktionszeiten der Instandhaltung aber auch zu einer neuen Ausrichtung der Instandhaltung auf mehr Verfügbarkeit für die Kunden. Die Instandhaltungsleitung nutzt die Ergebnisse zur Untermauerung und Neugestaltung der Instandhaltungs-Strategie als professioneller, wertsteigernder Dienstleister. Im Rahmen der Analyse werden Rationalisierungspotentiale von > 10 Prozent (bezogen auf die Mitarbeiterressourcen, verfügbare Mannstunden) eindeutig mit Zahlen identifiziert. Das Projekt zeigt auch den praktischen Nutzen von lean Systemen im  administrativen Bereich (Lean im Office, Lean für Dienstleister). Es wird nachgewiesen, daß lean ein geeigneter Optimierungsansatz für die Instandhaltung ist. Im Schwerpunkt der nachhaltigen Umsetzung steht der Systemansatz, auch mit zentraler Integration der KVP-Prozesse aller Instandhaltungsmitarbeiter.

 

Lean Initial Audit: Erstanalyse vor Einführung eines Produktionssystems

22. Februar 2006  -  Lean Institute unterstützt deutschen Chemie-Konzern (Lean in Chemical industry) in der Einführung von lean production / schlanke Produktion. DJTE setzt sich gegen namhafte Mitbewerber durch, da der systematische Ansatz zur erfolgreichen Implementierung eines Produktionssystemes den Kunden überzeugt. Eine Vielzahl erfolgreicher Referenzen im Rahmen der Verschlankung von Produktions- und Administrationsprozessen sowie die praktische Erfahrung im Chemiebereich bei amerikanischen Betrieben überzeugen den Chemie-Produzenten. Das Lean Initial Audit (LIA) ist eine systematische Aufnahme der Potentiale vor dem Start eines schlanken Produktionssystems. Inhalt ist auch eine Lean production Schulung der Führungskräfte des Standortes. Das LIA definiert die Module des Produktionssystems, um die größten Potentiale mit den richtigen Werkzeugen schnellstmöglich zu aktivieren.

Lean Design: Lean Audit für Planungsprozesse (Lean für Manufacturing Engineering)

20. Februar 2006  -  Lean Institute unterstützt internationalen Automobilzulieferer in der Bewertung der Planungsprozesse unter Lean Gesichtspunkten. Eine Vielzahl von Anlagenprojekten wird heute kritisch im Hinblick auf die Unterstützung einer schlanken Fertigung / schlanken Montage hinterfragt. Während in der Vergangenheit der Automatisierungsgrad nicht hoch genug sein konnte, wird heute im Hinblick auf die Total Costs (Life Cycle Costs, LCC) kritisch hinterfragt, wieviel Automatisierung wirklich Sinn macht (und wirtschaftlich ist). Um von den teilweise „ideologischen“ Diskussionen wegzukommen hat die DJTE eine Systematik zur objektiven Bewertung (Lean Review) von Maschinen- und Anlagenprojekten entwickelt, welche in dieser frühen Phase sicherstellt, dass Anlagen von Anfang an „lean“ sind, um teure Nachoptimierungen während des Betriebes zu vermeiden. Ein lean manufacturing design (LMD), lean assembly design (LAD) unterstützt den Kunden dabei die Profitabilität in der frühen Phase von Investitionsprojekten sicherzustellen. Dies ist auch bei Fabrikplanung, Fabrikerweiterungen, Betriebserweiterungen, Layoutplanungen und großen Projekten von neuen Investitionen (neue Maschinen, Anlagen, Fertigungslinien) von zentraler Bedeutung. Mit dem Design der Anlage heute, werden die Lebensdauerkosten von > 6 Jahre festgelegt. Lean Manufacturing Design wird von dem Automobilzulieferer (Pumpenhersteller) als strategischer Baustein der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eingestuft und deswegen vehement forciert.

QCO / SMED Workshop Training: Schneller Rüsten mit System

19. Februar 2006  -  Lean Institute unterstützt deutschen Pharmaproduzenten  (internationaler Pharma- und Medizintechnikkonzern) in der erfolgreichen und drastischen Reduzierung der Rüstzeit (Halbierung der Rüstzeit). Im Rahmen des SMED / QCO Workshops wird schon im ersten Durchlauf ein Verbesserungspotential von ca. 35% aktiviert. Der Pharmabetrieb  wird mittels eines QCO / SMED-Spiels (Simulation Schnelles Rüsten für Rüstzeit-Halbierung) in der systematischen Reduzierung der Rüstzeiten unterwiesen. Nach kurzer Einleitung ist der Kunde selbst in der Lage die Artikelwechselzeiten und Produktwechselzeiten drastisch zu reduzieren. Mittels einer neuen Rüst-Kennzahl und einem neuen Rüst-Standard (QCO / SMED QPS) wird der Prozess dauerhaft in der Organisation verankert. Der Kunde erhält zudem umfangreiches Schulungsmaterial und Templates für die Integration von „Schneller Rüsten“ in das Tagesgeschäft. Der Ansatz der DJTE unterscheidet sich deutlich in der dauerhaften Verbesserung der Rüst- und Wechselzeiten. Laut Kundenaussage sind Workshop-Ansätze anderer Consultants zwar kurzfristig „gut“ aber im Tagesgeschäft wenig nachhaltig. Deswegen werden alle  Anlagen und Fertigungslinien mit der QCO/SMED Erfolgs-Methode von Lean Institute ® selbständig optimiert. [SMED = Single Minute Exchange of Dies // QCO = Quick Change Over = Schnelles Rüsten / Schneller Rüsten]